'Een verandertraject kan niet falen'

Verandertrajecten zijn aan de orde van de dag bij publieke organisaties in een complexe omgeving, zoals onderwijsinstellingen. Al die trajecten concurreren met elkaar om budget, tijd en aandacht: middelen die altijd schaars lijken te zijn. ‘Belanghebbenden proberen zoveel mogelijk lawaai te maken en steun te verwerven', vertelt Mario Kieft, onderzoeker en docent aan de Open Universiteit, en werkzaam als organisatieadviseur bij adviesbureau Zindering.NU. 'Maar al die initiatieven kunnen nooit allemaal tegelijkertijd uitgevoerd worden binnen een organisatie.’

Amper invloed
Binnen dat spanningsveld moet ook hybride docentschap zijn plek bevechten, als broodnodig hulpmiddel voor meer aansluiting tussen onderwijs en technisch bedrijfsleven. Hoe wordt hybride docentschap in al dit verandergeweld een succes? 

'In elk geval niet met een plan dat is bedacht door een managementteam op de hei, en vervolgens wordt opgelegd aan medewerkers', stelt Kieft. Hij deed samen met collega-onderzoeker Thijs Homan in 2018 en 2019 een groot onderzoek naar veranderdynamieken en veranderprocessen bij gemeentes, een andere publieke organisatie waar veel verandertrajecten tegelijk lopen. Het antwoord was opmerkelijk: managers en bestuur hadden amper invloed op de uitkomst van die trajecten, verandering was vooral het gevolg van veel ongecoördineerde acties overal in het organisatielandschap.

Aansluiting helpen vinden
Kieft legt uit hoe dat werkt. 'Verandering ontstaat door het dagelijks gedrag van professionals. Het gaat vanzelf als mensen zich met elkaar verbinden. Daarvoor moeten mensen elkaar leren kennen, en kennis en ervaringen delen. Regelmatig zie ik hybride docenten stoppen, omdat ze geen aansluiting vinden met vaste docenten. Dat valt vanuit de veranderkunde simpel te verklaren. Interne docenten zien de hybride collega als buitenstaander. Deze persoon is een gevaar, bijvoorbeeld omdat hij niet over de formele kwalificaties beschikt, bij studentevaluaties goed scoort, veel actuele praktijkvoorbeelden kan inbrengen en vaak ook meer verdient. Met coacheeschap en wederzijdse stages in onderwijsorganisaties en bedrijfsleven kan een manager helpen die verbinding tussen interne en hybride docenten tot stand te brengen. Zodat vertrouwen in de ander kan ontstaan en de achterdocht verdwijnt.'

Rompslomp van twee banen
Waar de manager ook wat kan betekenen, is het ontlasten van de hybride docent. 'Twee banen betekent ook extra vergaderen en administratie. Dat is geen probleem als je graag je gezicht wilt laten zien, zoals wanneer je drijfveer is om carrière te maken – een vooroordeel over de hybride docent dat ik vaak hoor. Maar de meeste mensen kiezen ervoor omdat ze zich inhoudelijk willen verdiepen, of vanwege financiële stabiliteit. En dan werkt veel vergaderen contraproductief.'

Kieft kan er als hybride docent over meepraten. De lol van zijn rol als docent vindt hij de kennis en praktijkvoorbeelden die hij meeneemt naar het onderwijs, en de theorieën die hij kan testen in de praktijk. 'Ik probeer zo min mogelijk verstrikt te raken in de bureaucratische rompslomp van een universiteit. Ik kan gewoonweg niet overal bij zijn, anders krijg ik mijn werk niet gedaan. Hard werken is natuurlijk een optie, maar efficiënt werken is beter. Dat geldt voor iedereen, dus ook voor een hybride docent. Het helpt als een manager daar begrip voor heeft.’

Niet voor niks
Zijn al die verandertrajecten dan voor niks, als verandering vooral door het dagelijks handelen van professionals ontstaat? 'Zeker niet', haast Kieft zich te zeggen. ‘Publieke organisaties werken met belastinggeld en moeten rekening houden met de belangen van verschillende stakeholders. De eisen van de samenleving veranderen, en dus moeten bestuurders legitimiteit blijven aantonen. Daar zijn verandertrajecten goed voor.’

‘In die zin kan een verandertraject ook niet falen’, benadrukt Kieft. ‘Het is heel goed dat hybride docentschap nu zijn momentum heeft. Maar een manager moet niet de illusie hebben dat hij met zijn plannen verandering kan afdwingen. Het beste dat hij kan doen is het verbinding tussen betrokkenen faciliteren en de veranderdynamiek die zich in de organisatie ontvouwt zijn gang laten gaan. En zich daarbij aansluiten.'